物业管理企业数字化转型——系统工具需深入影响业务核心
2021-06-25 来源：互联网 网络编辑：编辑 阅读次当前，各行各业的企业的数字化转型都进行得如火如荼，但现实还是困难重重。
从更宏观的层面分析，企业数字化转型的难点在于看有没有触及到业务的核心，在于看生产关系有没有跟生产力相适应。
我们说数字科技、数字解决方案，本质上是一种新的生产力，它需要新的生产关系与之适应，比如组织架构调整。用老的生产关系配新的生产力，容易两败俱伤。
中国的商业银行喊数字化转型喊了近十年，但近几年还是公认的转型困难。尽管我们已经能看到各大银行推出的手机银行app、AI理财等，似乎也取得了一些成效，起码现在大家办理业务已经方便了一些。
但金融科技对整个银行体系的影响不仅仅在生产力，而是对整个生产关系和生产力的颠覆。直白的说，就是以金融科技为代表的生产力快速发展与生产关系变革滞后(也就是机关科层组织)之间的矛盾。
比方说，现在的银行产品要从线下迁移到线上，一个根本的变化便是产品开始面向全国，总行的威权将大大增强，其责任也更为重大。既然如此，对总行相关部门的考核，就不能再是大锅饭的模式，否则业务做不起来。
数字化转型做得好跟投了多少钱并没有那么强的联系，还跟组织敏捷度和体制的灵活度有关。
那么物业管理企业数字化转型现状又如何呢?
我们可以看到，市场上出现了林林总总的物业管理系统，有解决业主关系的、有解决用户关系的，这些在相应的领域都提高了效率，降低了成本。但是对核心的服务效率、成本效益等都是否产生了影响呢?
据爱物管数据显示，项目保洁人员的平均有效工作时长只有2.87h/天，这个效率是非常低下的;另外两个数据则出自上市物管公司财报或走访，物业管理行业的平均人效——15万元/年/人，平均使用的系统数量是23个。
这其中的矛盾不言而喻，使用了23个系统，带来的却只有2.87个小时的劳动效率和15万/年/人的管理效率。
很多的数字工具应用了，却没有深入影响到企业的核心——定价标准、服务组织结构和结算标准，很多企业还是不清楚人力成本的支出，也不明确有些架构可以直接砍掉。
爱物管意识到这个问题，致力于用系统替代了传统的人盯人管理，在定价标准、服务标准、结算标准上逐渐形成一套自己的标准体系，帮助客户解决人力成本困惑、服务过程不透明、服务定价全靠经验的问题，在组织结构上实现了数字化的转型，同时也帮助客户实现了转型。
传统“总部职能-区域总监-项目经理-专业经理-主管-领班”层层叠加经验式管理架构，管理半径非常短，大量服务成本支付不透明，浪费在各层级管理过程中的成本占实际服务成本的30%。
而爱物管通过系统替代了传统“人盯人”管理，可以为各项目减少70%的管理人员及40%的服务人员。
